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L’evoluzione storica del digital marketing nello Sport Law

Il presente articolo ha l’intento di approfondire l’evoluzione storica del panorama di Sport Law dagli anni 60 ad oggi.

Le società sportive sono nate come delle semplici associazioni il cui obiettivo era la gestione, nonchè l’organizzazione, della attività sportiva e la pratica atletico-agonistica dei propri giocatori, in totale assenza di finalità lucrative.

Con il passare degli anni, tuttavia, gli obiettivi del fenomeno calcistico sono cambiati radicalmente: durante gli anni 60’, il panorama calcistico acquisiva una notevole importanza economica e finanziaria e l’attività sportiva cominciava ad evidenziare le sue enormi potenzialità in termini di movimento di denaro e di capitali. Era ormai un dato di fatto che per le associazioni sportive, il solo contributo economico degli associati non sarebbe stato sufficiente a far fronte all’aumento – sempre più costante – dei costi da dover sostenere, giacché, il numero degli atleti era in netto aumento, alto era anche il livello tecnico delle competizioni e, contemporaneamente, grazie soprattutto alla diffusione dei mezzi di informazione, cresceva l’interesse da parte del pubblico per le vicende agonistiche. Si delineava, in questo panorama, inoltre, la figura del c.d. “mecenate sportivo” che, investendo liquidità nel settore,  si auspicava la realizzazione di vantaggi economici a beneficio della propria impresa[1], e contestualmente, si assisteva alla scomparsa della associazione sportiva, in favore della società sportiva come vera e propria azienda.

1. Sport Law: la riforma degli anni ‘60 del modello di business

Nonostante l’articolo 25 del regolamento Coni[2] affermasse testualmente che: “le società e le associazioni sportive non devono avere scopo di lucro”, alcuni enti calcistici si erano ugualmente costituiti in forma di società per azioni, poiché tale modello permetteva di rispondere – in modo adeguato – alle dimensioni e ai connotati imprenditoriali che l’attività aveva man mano assunto; era inevitabile una revisione normativa globale che sapesse rispondere alle esigenze del cambiamento.

Il processo di riforma cominciava nel 1966, quando la FIGC[3] emanò un provvedimento con il quale scioglieva i Consigli Direttivi delle associazioni calcistiche professionistiche al fine di nominare un unico Commissario Straordinario per ciascuna di esse, che avesse poteri gestionali, affinchè procedesse alla liquidazione delle associazioni e, in subordine, si occupasse della loro costituzione in società per azioni[4]. In sostanza, voleva rendere possibile l’applicazione di  una serie di disposizioni legislative in relazione, soprattutto, alla formazione e alla pubblicità di bilancio, che sarebbero state capaci di assicurare una più cauta e trasparente amministrazione, nonché la possibilità di controllo ad opera delle autorità sportive competenti. Tuttavia, tale provvedimento veniva dichiarato privo di legittimità dalla Corte di Cassazione e dal Consiglio di Stato, in quanto non era possibile imporre la costituzione di una S.p.A. dopo lo scioglimento di un ente privato. Vi fu, poi, l’introduzione della finalità di lucro a seguito del D. L. 20 Settembre 1996, n. 485 convertito nella legge n. 586/96[5]: evidente era il passaggio dal mondo del calcio professionistico ad un sistema business oriented.

Le conseguenze di tale provvedimento erano:

  • conseguenze dirette il che implicano il bisogno di remunerare il capitale investito, sottendendo l’individuazione di politiche d’impresa indirizzate a fronteggiare i costi, a mantenere l’equilibrio finanziario e a garantire la solidità patrimoniale nel medio-lungo periodo;
  • conseguenze indirette che impongono al club sportivo di intraprendere, attraverso un rinnovamento manageriale in grado di valorizzare le differenti funzioni dell’impresa, un percorso di “aziendalizzazione” in modo da poter adoperare tutti i settori nevralgici d’affari della società, godendo, dunque, totalmente della polivalenza del prodotto sportivo che non si realizza esclusivamente in funzione dell’utilizzo di un consumatore finale, ma viene anche sfruttato da soggetti terzi, i quali si avvalgono della mediazione dell’evento per la commercializzazione di altri beni o servizi.[6]

Si assisteva, dunque, ad una evoluzione del settore del calcio che, de facto, costringeva tutte le società ad un salto qualitativo nella struttura del management di riferimento, passando da semplice attività sportivo/ricreativa a – come si è già visto – un vero e proprio business. Strumenti quali budget, reporting semestrale, trimestrale e mensile, gestione del cash flow, informatizzazione dei processi – che sembravano destinati esclusivamente ai modelli di impresa tradizionali – costituivano, parte integrante della dialettica delle società calcistiche[7]. Il modello di business aziendale, adottato dalle ormai società sportive, si allineava perfettamente al mondo calcistico: in base a quanto riporta lo studio “FGCI AREL PWC” – pubblicato dall’editoriale Calcio e Finanza[8] nel 2016 – solo in Italia, vi erano oltre quattro milioni di praticanti, circa un milione e 400 mila tesserati e circa 610 mila partite disputate in un anno, ampie attività di volontariato sportivo stimabili intorno ai 400 mila volontari e 225 milioni di ore di volontariato per un valore annuo pari ai 3,4 miliardi di euro di lavoro equivalente[9]; dati che quantificavano il grande impatto sociale che aveva questo sport, il che si tramutava in un ampio bacino da cui attingere per mettere in atto strategie di pubblicità del brand al fine di poterne aumentare i ricavi.

2. Sport Law e brand

Per ottenere un increase delle proprie finanze, le società di calcio si affidavano con maggiore frequenza alla gestione e all’utilizzo del proprio brand che è ormai da considerare al pari di un asset aziendale, discriminante per il successo di un business.

Bisogna, innanzitutto, chiarire cosa si intenda per attività di branding. Esso viene tradizionalmente definito come l’insieme di attività strategiche e operative inerenti alla costruzione nonché alla gestione della marca; tuttavia tale definizione risulta essere incompleta poiché, è palmare che applicare una strategia di branding, vuol dire cessare di vendere solo prodotti e/o servizi ed incominciare a vendere la marca che li produce ossia il così detto: brand equity. Con tale termine si fa riferimento a “quella risorsa immateriale complessa consistente nel valore aggiunto apportato a beni e servizi da determinanti quali la fedeltà, la notorietà e/o la conoscenza del brand, la qualità percepita, le associazioni mentali, la tutela legale, le tecnologie applicate ed i canali di distribuzione, e che si riflette nel modo in cui i consumatori pensano, sentono e agiscono rispetto al prodotto, come pure nel prezzo, nelle quote di mercato e nella redditività del brand per l’impresa”[10].

Da qui la necessità di rendere indispensabile l’utilizzo di strategie di marketing indirizzate a migliorare l’offerta sia nei riguardi del cliente/tifoso (cioè di colui che usufruisce della competizione sportiva) che delle altre aziende, ossia sponsor commerciali o tecnici, produttori di attrezzature, abbigliamento, oggettistica, editori od altro. Tra le primarie fonti[11] di guadagno a dei club si può compiere un distinguo tra:

1) le entrate legate strettamente alla fruizione del prodotto calcio, ovvero i ricavi che provengono dal modo in cui i clienti-tifosi assistono alle partite di calcio, ossia biglietti, abbonamenti e diritti tv[12] che quindi rappresentano il core business delle società sportive;

2) le attività aventi ad oggetto lo sfruttamento della notorietà del brand ossia l’insieme delle attività commerciali e di marketing quali sponsorizzazioni, partnership e merchandising, che rappresentano i fattori di impatto maggiore sui fatturati dei grandi club.

Ecco, quindi, la ragione per la quale diviene prioritario costruire un brand, con tanto di servizi annessi, che consenta la creazione di una corporate Identity[13], ovvero di un’immagine aziendale che contribuisca a creare un senso di appartenenza da parte dei clienti. Questa riflessione risulta essere coerente con quanto anzidetto, soprattutto se connessa all’universo calcistico, dove il senso di appartenenza ed il livello di fidelizzazione del cliente/tifoso è decisamente radicato; ed ecco che divengono ambasciatori della marca trasmettendone tutti i valori che hanno maggiore diffusione se trasmetti all’interno del gruppo, per opera della credibilità, di quanto accadrebbe se venisse fatto dalle società. Emblematiche risultano le parole di Florentino Pérez: “La cosa più importante è il marchio, è un po’ quello che accade con la Disney. Il nostro obbligo è continuare a diffonderci a livello internazionale”[14]. Questo concetto riassume perfettamente la funzione del brand di generare il vantaggio competitivo, soprattutto nel settore calcistico, in cui il cliente una volta scelta la propria squadra, difficilmente la cambierà come confermano i dati: solo il 16% dei tifosi afferma di aver tifato per una squadra differente da quella attuale[15].

Inoltre, lo sviluppo del brand non è limitato al settore del merchandising, poiché lo sport ha differenti attività di sviluppo che possono essere veicolati attraverso differenti media quali tv, stampa, radio. Questa peculiarità permette allo sponsor di giungere non solo al pubblico presente alla manifestazione, ma anche ad un’audience indiretta, costituito, ad esempio, dagli utenti che usano il mezzo televisivo o dai lettori di un determinato quotidiano nazionale o meno; internet, in particolare, offre la possibilità di raggiungere tifosi sparsi in ogni angolo del globo facendolo sentire parte integrante di una comunità, cambiando pure il rapporto che essi hanno con lo sport. Un utilizzo di questo tipo della rete permette la costruzione di una sorta di “stadio virtuale”[16], calandosi a 360° in questo luogo ideale dallo spazio illimitato geograficamente, vivendo in maniera diretta ogni singolo passaggio prima del fischio di inizio.
Un’interazione di tale vastità fa sì che aumenti l’interesse da parte di altre aziende relativamente all’opportunità di offrirsi come sponsor e/o partner commerciali della società, al fine di godere di questa visibilità. Investire nel proprio marchio significa, dunque, ideare ed implementare strategie di gestione e commercializzazione del brand; attività del genere devono basarsi però su una effettiva conoscenza delle potenzialità del marchio stesso, cioè del suo valore sul mercato, in quanto soltanto conoscendo tale valore è possibile ottenere il massimo dalle negoziazioni relative ai diritti televisivi, alle sponsorizzazioni e agli altri accordi commerciali. Risulta evidente che l’importanza occupata dalle strategie comunicative per queste società sportive – aziende che hanno il dovere di fidelizzare il cliente/tifoso mediante strategie di marketing che possono avere ad oggetto politiche di prezzi competitivi per le campagne abbonamenti, scelte distributive e di promozione, campagne acquisti capaci di creare aspettative entusiastiche nei tifosi per il campionato successivo.

Ruolo fondamentale nello sviluppo delle attività di merchandising, viene svolte proprio dai calciatori che devono avere un’elevata prestazione non solo nel campo di gioco ma anche nell’utilizzo dei social network. Ci sono circa 700 milioni di persone su Instagram, il social di tendenza, e la società, in accordo con il proprio tesserato, deciderà in che maniera dovrà avvenire la pubblicità del brand su tale piattaforma, ad esempio, una fotografia avente ad oggetto un gadget della squadra, sarà in grado di attirare la l’attenzione del tifoso – consumatore, determinando, in tal modo, la scelta dell’acquisto[17]. Tuttavia la gestione della pubblicità non appare così facile: il personaggio noto, nel caso di specie il calciatore, dovrà essere ben attento a non usare le fotografie dello sponsor per meri scopi personali, quindi ritoccarle  eliminando il logo per poi pubblicarle senza autorizzazione, determinerebbe una violazione sul diritto di autore della legge 633/1941[18].

Note:

[1]  A.Tanzi, Le società calcistiche. Implicazioni economiche di un gioco, Giappichelli, 1999

[2] Comitato Olimpico Nazionale, Coni, http://www.coni.it/it/

[3] Federazione Italiana Giuoco Calcio, https://www.figc.it/it/home/

[4] FIGC, Comunicato Ufficiale n. 551, 21 Dicembre 1966.

[5] Legge 18 novembre 1996, n. 586 “Conversione in legge, con modificazioni, del decreto-legge 20 settembre 1996, n. 485, recante disposizioni urgenti per le societa’ sportive professionistiche”, pubblicata nella Gazzetta Ufficiale n. 272 del 20 novembre 1996

[6] Parkhouse B.L., The management of sport: its fundations and application, Mosby, St. Louis, 1996.

[7] Rubino F., Un approccio manageriale alla gestione delle società di calcio, FrancoAngeli, 2004

[8] http://www.calcioefinanza.it/2016/05/24/report-calcio-2016-figc-arel-pwc

[9] Dati Bnl n°16 del 7 Maggio 2013, di S.Ambrosetti http://www.bnl.it/HP/

[10] Kotler P., Keller K.L., 2010, Il Marketing del nuovo millennio, Pearson Italia, Milano-Torino SpA

[11] Soriano F., Il pallone non entra mai per caso, Vallardi Editore, 2012

[12] Per maggiori approfondimenti si legga www.calcioefinanza.it/impatto-diritti-tv-ricavi-serie-a-fatturato

[13] Per maggiori approfondimenti si legga  https://www.glossariomarketing.it/significato/corporate-identity/

[14] F.Pérez, imprenditore spagnolo, politico e presidente della società sportiva Real Madrid Club de Fùtbol.

[15] L’importanza del brand nelle società calcistiche, www.sportbusinessmanagement.it

[16] Per maggiori approfondimenti si legga https://www.ultimouomo.com/realta-virtuale-calcio/

[17] Per maggiori approfondimenti si legga https://www.ilsole24ore.com/art/influencer-marketing-regole-la-trasparenza-ACZPkxa

[18]Per maggiori approfondimenti si legga https://www.gazzettaufficiale.it/eli/id/1941/07/16/041U0633/sg

Fonte: iusinitinere.it

Doroteo Cremonesi

Doroteo Cremonesi

Affascinato dal progresso, dalla tecnologia e dall'energia, amante delle automobili

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